Владелец продукта и скрам-мастер: почему важно разделять эти роли

При внедрении Scrum появляются две новые роли: владелец продукта (product owner) и скрам-мастер. В некоторых командах принимают решение эту роль отдать одному человеку – менеджеру проекта или тимлиду. Ведь менеджер проекта отвечает за результат и умеет управлять командой или проектом. А самое главное, менеджер проекта мотивирован вникнуть во все детали нового процесса и реализовать поставленные задачи, поэтому логично их доверить одному человеку. Но на практике так не работает. И сегодня мы разберемся почему.

Прежде всего следует отметить, что в методологии Scrum владелец продуктов и скрам-мастер – это роли, а не должности. Их должности в организации могут быть разными. Например, владелец продукта может быть бизнес-аналитиком, представителем заказчика из другой организации, а может быть это СЕО. Скрам-мастером может быть разработчик, внешний скрам-коуч, менеджер организации или начальник разработки.

Эти роли имеют разные сферы ответственности: ни владелец продукта, ни скрам-мастер не может командовать членами команды разработчиков или друг другом. В рамках Scrum каждая роль имеет область ответственности, которую должны уважать другие роли, но сами роли не являются иерархическими. Вместо этого роли сотрудничают в реализации процесса Scrum.

Если отсутствует понимание задач этих двух ролей, то это может означать, что члены команды плохо обучены или подобраны неправильно. Опыт реализации задач в командах, где роль владельца продукта и скрам-мастера принадлежит одному человеку показывает, что работа над проектом идет медленно, менеджер проекта не справляется с объемом и начинает выгорать, страдает и команда, и продукт.

Задача скрам-мастера — настроить команды на выполнение правил фреймворка и сделать ее самоорганизованной. Скрам мастер помогает понять как прийти к заданной цели, обнаружить проблемы и найти оптимальные решения. Скрам-мастер находится в потоке ежедневных задач: организация продуктивных встреч в команде и с необходимыми стейкхолдерами, контроль времени встреч и решение разных бюрократических проблем.

Задача владельца продукта – развивать продукт, удовлетворяя потребности потребителей и принося прибыль своей компании. Владелец продуктам отвечает за видение продукта, за понимание потребностей клиента, обеспечивает коммуникацию между стейкхолдерами и командой, формирует бэклог из пользовательских историй. Хороший бэклог – это важнейшая составляющая процесс разработки успешного продукта. Именно в то время, когда скрам-мастер помогает команде в решении текущих задач, у владельца продукта появляется ресурс для развития продукта: анализ поведения пользователей в продукте или продуктах-конкурентах, сбор обратной связи для повышения ценности продукта и интересов пользователей.

Как мы видим, задачи у этих двух ролей разные: владелец продуктов ставит конечную цель, но не навязывает свое видение как добиться этой цели, а скрам-мастер помогает прийти к этой цели, но не вмешивается в функционал продукта. Совмещение этих разных функций человеке приведет к работе по классической модели менеджмента: постановка целей, построение процесса, контроль сроков. Рассмотрим подробно функционал каждой роли.

Владелец продукта обладает концептуальным видением продукта, понимает те требования, которые предъявляются к продукту. Он принимает базовые решения на основе анализа всех событий, связанных с продуктом: специфика организации, будущих пользователей продуктов, взаимодействие разрабатываемого продукта с другими продуктами. Благодаря этим знаниям он может определить приоритеты для команды разработки. Владелец продукта всегда доступен для команды, но при этом он является представителем Заказчика продукта для команды. Как правило, владелец продукта имеет последнее слово в вопросах функционала готового релиза и принятия качества выполненной работы.

Основные обязанности владельца продукта:

• Участие в разработке видения продукта. Владелец продукта отвечает за коммуникацию с заказчиком продукта, предлагая ему те или иные функции продукта, а также видение, которые бы соответствовали бизнес-целям организации (в том числе основываясь на анализе работы команды и оценке ожиданий потребителей).
• Составление дорожной карты разработки продукта – план по текущим работам над продуктом. Дорожная карта составляется с учетом видения, которое установлено стратегией продукта.
• Управление бэклогом продукта. Изменять бэклог может как владелец продукта, так и команда разработки. Здесь обязанность владельца продукта состоят в том, чтобы составить список задач и определить их приоритетность выполнения в соответствии со стратегией продукта.
• Приоритизация потребностей продукта. Приоритизация зависит от стратегии развития продукта и сроков, когда продукт или часть его функционала должны быть поставлены. Например, если разрабатываемый продукт должен быть запущен в течение 6 месяцев, владелец продукта должен определить, какие главные функции должен включать MVP, и, исходя из этого, решить, длительность каких итераций можно изменить.
• Контроль на всех этапах разработки. Когда видение, стратегия и приоритеты продукта установлены, требуется тщательный контроль над разработкой. Владелец продукта наблюдает за процессом выполнения итераций, планирует следующие, проводит еженедельные стендапы разработчиков, планирование, ретроспективу совместно со SCRUM-мастером, анализирует эффективность, и ставит сроки для следующего спринта, в рамках которого команда будет готова показать ценную реализованную часть продукта. На спринте планируется, какой пул работ будет реализован, а командой проставляются оценки задач в рамках пользовательских историй.
• Выработка продуктовой стратегии. При формировании продуктовой стратегии владелец продукта работает с обратной связью пользователей, проводит исследование рынка, продуктовых стратегий аналогичных продуктов и исследует их показатели. Такая экспертиза показывает, что владелец продукта должен понимать тренды рынка, уметь предвидеть проблемы продукта и решать их.
• Эффективная коммуникация с командой. Владелец продукта должен обладать навыками хорошего коммуникатора, чтобы задачи были внятно донесены до команды. От того, насколько четко сформированы задачи и сроки, зависит эффективность процесса.
• Оценка прогресса продукта. Оценивать эффективность каждой итерации – еще одна зона ответственности владельца продукта. Он определяет, насколько полноценно выполнена та или иная задача, и решает, приступать к следующему спринту или осуществить доработку

Владелец продукта является конечным арбитром содержания и приоритетов элементов невыполненных работ. Хотя другие члены организации или команды Scrum могут внести свой вклад, эта ответственность в конечном итоге лежит исключительно на Владельце продукта

Скрам-мастер отвечает за ежедневную жизнь и долгосрочный успех Scrum-команды. Это активная роль, которая постоянно адаптируется к потребностям команды и бизнеса и может меняться изо дня в день под воздействием различных задач, которые стоят перед ним.

Основная задача скрам-мастера – выступать гарантом того, что каждый участник команды выполняет свою роль. Скрам-мастер информирует внешних участников проекта о том, что и как делает команда. Он сдерживает любой конфликт, который возникает в жизни и вокруг команды

Скрам-мастер несет ответственность за выявление всего что может отвлечь команду от работы. Он отвечает за удаление этих препятствий и исключение возможности их повторений.
Функции скрам-мастера проявляются в его взаимодействии с отдельной командой разработки и с организацией в целом:

При взаимодействии с командой разработки:

• коучит участников команды в части самоуправления и кросс-функциональности;
• помогает команде фокусироваться на создании продукта с использованием скрам-методологии;
• способствует устранению препятствий, мешающих прогрессу команды;
• убеждается в том, что работа команды проходит позитивно, продуктивно и не выходят за рамки ограничений по времени.

При взаимодействии с владельцем продукта:

• помогает находить техники эффективного определения ценности продукта и управления бэклогом продукта;
• помогает осознать необходимость четких и лаконичных элементов бэклога продукта;
• помогает применять эмпирическое планирование продукта в комплексной среде;
• фасилитирует взаимодействие с заинтересованными сторонами по запросу или при необходимости.

При взаимодействии с организацией:

• направляет, обучает и коучит организацию в применении scrum-методологии;
• планирует переход на скрам и консультирует по вопросам применения скрам в рамках организации;
• помогает сотрудникам и заинтересованным лицам понять и применять эмпирический подход к комплексной работе;
• устраняет барьеры между структурными подразделениями организации и командой разработки.

Основные обязанности скрам-мастера:

• Помогает участникам команды слышать и понимать друг друга. Скрам‑мастер отвечает за то, чтобы поставленные задачи были максимально прозрачными. То есть помогает владельцу продукта чётко определить цели проекта, чтобы донести их до разработчиков. У тех могут быть свои предложения или возражения, и всё тот же скрам‑мастер подсказывает, как сформулировать их лаконично и доступно для остальных участников.
• Организует процесс работы. Мастер выстраивает и налаживает работу в команде, организуя несколько предусмотренных руководством по скрам действий:
• Планирование. Это важное совещание перед началом каждого очередного спринта. Участники команды собираются и обсуждают цели и задачи, над которыми будут работать на конкретном этапе.
• Ежедневный стендап. Это ежедневная короткая (не более 10–15 минут) встреча, на которой участники вместе отслеживают, как проходит спринт. Как правило, на стендапе каждый человек сообщает коллегам три вещи: какую работу по проекту он выполнил вчера, что запланировал на сегодня и были ли какие‑то проблемы, которые важно устранить. Благодаря этому каждый день вся команда совершенно точно знает, всё ли идёт по плану.
• Обзор спринта. Он проводится после завершения каждого этапа. На нём команда демонстрирует полученный результат. А заинтересованные стороны оценивают его и дают участникам обратную связь.
• Ретроспектива. На этой встрече команда как бы оглядывается назад, на уже сделанную работу, и отмечает, что вышло особенно хорошо, а что не получилось и почему. Также озвучиваются предложения, как улучшить ситуацию на следующем спринте.
  Все эти этапы делают команду более сплочённой. Каждый участник постоянно наблюдает, насколько важна его роль в общем деле. Кроме того, короткие отчёты улучшают самодисциплину и мотивируют равняться на наиболее продуктивных специалистов.
• Выступает фасилитатором при обсуждениях. Рабочие встречи часто бывают неэффективными. Это случается, если участники отвлекаются, теряют нить разговора, а обсуждение уходит куда‑то в сторону. Задача скарм‑мастера как фасилитатора — удерживать внимание коллег, фокусировать его на исходной теме.
• Контролирует бэклог. Скрам‑мастер контролирует, как меняются задачи: убирает выполненные, добавляет новые по оговорённому при планировании списку, выясняет, почему что‑то не было сделано в срок.
• Помогает сотрудникам преодолеть рабочие проблемы. Если какая‑то из задач не была выполнена вовремя, на это есть причина. Скрам‑мастер выясняет, что помешало члену команды, чем можно помочь и что необходимо изменить, чтобы такие сбои не повторялись. Проблема может быть внутренней (например, сотрудник не справился с нагрузкой) или внешней (например, связанной с неисправностью или низкой производительностью техники). В любом случае скрам‑мастер находит способ преодолеть препятствие, при необходимости подключая к этому владельца продукта и других представителей организации. Концепция Scrum предполагает, что участники не должны оставаться с проблемами один на один. Ведь от стабильной работы и взаимоподдержки зависит эффективность всей команды в целом.
• Обучает команду самоорганизации. Скрам‑мастер помогает коллегам понять, что такое Scrum, зачем вообще нужен этот фреймворк разработки, как он помогает ускорить и облегчить работу над проектом. Получая подробные ответы, сотрудники потихоньку учатся самоорганизации. Если спустя некоторое время участники команды начинают встречаться, коротко и эффективно обговаривать ход спринта и оперативно устранять препятствия без участия скрам‑мастера, значит, свою работу он выполнил на отлично.

Скрам-мастер является последним арбитром процесса Scrum. Он несет окончательную ответственность за обеспечение четкого сообщения о процессах команды, правильного проведения основных церемоний Scrum и правильной реализации артефактов.

Эксперты по Scrum утверждают, что успех продукта и успех процесса зависят от того насколько эффективно действуют владелец продукта и скрам-мастер в своих ролях, а также взаимодействуют друг с другом.

Владелец продукта отвечает за успех продукта — создание такого продукта, который хорошо служит пользователям и клиентам и выполняет бизнес-цели. Человеку в этой роли нужно взаимодействовать с пользователями и клиентами, внутренними стейкхолдерами, командой разработки и скрам-мастером.

Скрам-мастер отвечает за успех процесса, то есть, за то, чтобы владелец продукта и команда правильно действовали при разработке продукта, за фасилитацию изменений в организации и за то, чтобы в ней установилась гибкая работа. Для этого ему нужно сотрудничать с владельцем продукта, командой разработки, топ-менеджментом, HR-отделом и бизнес-группами, на которые влияет скрам в организации.

Успех в роли как скрам-мастера, так и владельца продукта требует адекватных навыков, времени, усилий и сфокусированности. Совмещать эти две роли не только тяжело, но и неминуемо ведет к тому, что некоторые важные обязанности не будут выполнены. Обе роли являются важными позициями, и они индивидуально приносят пользу компании своей работой. Важно чтобы они оба понимали свою работу и помогали сделать работу друг друга эффективной.

Наталья Карташева,
Эксперт Центра оценки и кадрового развития