Инструменты управленческого планирования: правило 80/20 (принцип Парето), метод АБВГД, матрица приоритетов Эйзенхауэра, правило «6П»

Функция планирования является одной из наиболее важных функций менеджмента и занимает значимое место в управленческом цикле организации. Планирование необходимо рассматривать как системный процесс, являющийся объектом управления в общей системе менеджмента компании. При этом планирование осуществляется не только относительно основного вида деятельности организации – производства продукции или услуг, но и относится ко всем внутриорганизационным процессам, в том числе процессам принятия управленческих решений.

Планирование различных видов деятельности организации объединено рядом принципов, соблюдение которых характерно и для планирования процесса принятия управленческих решений. Однако каждая часть процесса принятия управленческих решений может обладать специфическими чертами, которые отражаются и на планировании. Можно перечислить ряд принципов, характерных для планирования управленческих решений на всех стадиях их разработки и принятия:

• Целеустремленность
• Комплексность
• Ресурсная сбалансированность
• Системность
• Гибкость
• Оптимальность
• Непротиворечивость
• Непрерывность
• Стабильность

Сущность планирования процесса управленческих решений заключается в определении соответствующих целей и путей их достижения с помощью формулирования оптимального комплекса мер, методов и способов деятельности и взаимодействия. Планирование процесса принятия управленческих решений позволяет руководству компании обеспечить достижение организационных целей с соблюдением сроков и ресурсных ограничений.

Для эффективного планирования и расстановки приоритетов разработан ряд моделей и технологий.

Он гласит, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата.

Принцип Парето представляет собой одну из самых удачных концепций в деле рационального использования времени и планирования. Парето заметил, что люди в обществе делятся на тех, кого он называл «влиятельным меньшинством» (с точки зрения распределения богатства и влиятельности, его составляли «верхние» 20% населения), и на тех, кого он называл «среднее большинство» (на них приходились «нижние» 80%).

Позднее он обнаружил, что практически любая сфера деятельности в экономике подчиняется выведенному им принципу. Например, 20% произведенной работы обеспечивает 80% результатов; 20% клиентов обеспечивают 80% продаж; 20% товаров из ассортимента обеспечивают 80% доходов; 20% времени обеспечивает 80% всех результатов за день и т. д.

Главный вывод этой теории с точки зрения управления временем таков: лишь малый процент дел приносит прибыль и результаты. 80% дел можно отложить на потом или не делать вовсе без ущерба для результата, но 20% задач откладывать нельзя — это ключевые дела.

Например, если у вас имеется перечень из десяти дел, которые необходимо совершить, то только два из них окажутся по выгоде равноценными (или даже более ценными) оставшимся восьми, вместе взятым.

Метод распределения задач по их приоритетности: от наиболее важных к наименее. Суть его заключается в том, что при составлении любого списка задач каждой из них необходимо присвоить приоритет ее выполнения: букву А, Б, В, Г или Д перед каждым пунктом вашего перечня.

Главное правило метода состоит в том, чтобы не браться за дело Б, пока не выполнена задача А, а за дело В — пока открыта задача Б и т.д. Внутри каждой группы для расстановки приоритетов используйте цифры, которые будут указывать на последовательность выполнения дел. Таким образом, самое важное дело в списке должно быть обозначено как А1. Такая простая работа с любым списком дел помогает быстро выделить наиболее важные задачи и сосредоточиться именно на них.

Чтобы определить задачи категории А, можно опираться на следующие вопросы:

• Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?
• Могу ли я за счет выполнения какой-то задачи решить сразу несколько других?
• Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей организации, подразделения?
• Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
• Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Метод эффективной организации времени, помогающий добиваться быстрых и значительных результатов и всегда все успевать. Данная методика, создание которой приписывают американскому генералу Дуайту Эйзенхауэру, позволяет рассортировать дела одновременно и по их срочности, и по их важности. Все понимают, что в один промежуток времени можно выполнить только ограниченное количество задач. Иногда без ущерба для работы только одну. И каждый раз необходимо решить – какую именно? В соответствии с так называемой матрицей Эйзенхауэра необходимо все задачи распределять на категории по критериям важности и срочности.

Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес. А срочность – одновременно двумя факторами: во-первых, насколько быстро надо выполнить это дело, во-вторых, привязано ли выполнение данного дела к конкретной дате и конкретному времени. Именно важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на расстановку приоритетов.

Срочные/важные задачи. Несвоевременное решение этих вопросов приведет к значительному ущербу и серьезным проблемам. За них следует приниматься немедленно и держать на постоянном личном контроле их выполнение. Пример — сдача квартальной налоговой отчетности.

Несрочные/важные задачи. Это задачи, которые можно отложить. Однако «ловушка» в том, что эти задачи рано или поздно превращаются в срочные. Поэтому очень важно обеспечить плановое решение задач данного типа, не упускать их из вида. Руководителю целесообразно полностью или частично делегировать задачи этого типа. Пример — разработка вариантов расширения производственного цеха за счет аренды дополнительных помещений.

Срочные/неважные дела. Эмоциональное давление срочности задачи может заставить выполнять ее, тратя ценный временной ресурс на неважную работу. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых ресурсов. Пример — телефонный звонок на номер руководителя с просьбой продиктовать все имеющиеся вакансии для службы занятости для немедленного выставления на ярмарке вакансий.

Несрочные/неважные задачи. Часто руководитель берется за эти дела автоматически, просто разбирая бумаги на собственном рабочем столе. В эту же категорию попадают задачи, актуальность которых давно утеряна, которые выполняются по привычке, «на автомате». Важно вовремя распознать такие задачи и полностью исключить их из планирования. Пример — ведение картотеки клиентов на бумажных носителях при введенной в организации электронной базе данных.

Совет:

Необходимо «волевым образом» выделять на планирование своих занятий определенное время, отказавшись от выполнения каких-либо менее важных дел. Благодаря новым умениям в следующий раз может высвободиться еще больше времени, которое можно использовать для того, чтобы еще чему-либо научиться. Решимость повышать эффективность работы приведет к постепенному высвобождению время для развития личной продуктивности.

При оценке важности того или иного дела, самыми важными считаются те, которые надо делать срочно. Накопление невыполненных дел и обещаний создает проблемы у организации, а также порождает у сотрудников неприятные чувства. Именно с такими «срочными» делами есть стремление разделаться в первую очередь. Но фактор срочности не должен быть единственным при написании списка дел и определении порядка их выполнения.
Опыт показывает, что выполнение (или невыполнение) многих срочных дел не сильно влияет на работу организации, в то же время есть много несрочных дел, которые могут заложить основу для успеха в будущем. Поэтому, помимо срочности, необходимо учитывать, насколько то или иное дело влияет на успех, то есть определить и учитывать его важность.

Правило «6П» – Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели.

Перечень задач — это своего рода карта для движения к цели, поэтому планировать нужно всегда на бумаге. Питер Ф. Друкер в книге «Эффективный управляющий» приводит хорошую аналогию, стимулирующую к фиксированию задач на бумаге: «Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах. Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время…»

Работа со списком запланированных дел в первый же день увеличивает производительность на 25%. Рекомендуется с вечера подготовить список задач, которые нужно сделать завтра.

Работа с составленным списком в течение дня такова: при появлении нового дела его необходимо вносить в список с учетом приоритетности по отношению к ранее запланированным задачам. Выполнив очередную задачу из списка, следует вычеркнуть ее. Это придаст ощущение удовлетворенности работой, прибавит энтузиазма и зарядит энергией.

Следует планировать от большего к меньшему, от долгосрочного к краткосрочному, от целей жизни до плана на день; каждой задаче ставить фиксированные сроки.

Сложную задачу необходимо делить на мелкие подзадачи. Здесь хорошо помогает дерево решений, где ключевая задача — дерево, а подзадачи для ее выполнения — ветви. «Разветвление» можно продолжать до тех пор, пока процесс выполнения всей задачи не станет простым и прозрачным.

Самый простой способ избежать паники при виде все увеличивающегося объема работы — это сделать глубокий вдох и начать спокойно составлять список. Анализируя задачи, можно увидеть, что времени для решения жизненно важных вопросов всегда достаточно.

Следует помнить, что каждая минута, потраченная на планирование, экономит не менее 20 минут в ходе практического воплощения идей.

Наталья Карташева,
Эксперт Центра оценки и кадрового развития