Вектор развития лидера XXI века: коучинг

20 февраля 2025Статьи

В мире постоянно происходят изменения, и одним из ключевых трендов последних лет становится командное лидерство. Если раньше акцент делался преимущественно на индивидуальном успехе лидера, то сегодня все больше организаций осознают важность создания эффективных команд. В условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся среды успешный руководитель уже не может полагаться исключительно на свои силы. Поэтому современный лидер должен обладать набором инструментов для управления командой, чтобы обеспечить ее продуктивность и мотивацию.

Один человек, даже самый талантливый, не сможет охватить сразу все аспекты работы компании, а вот эффективная команда способна решать задачи быстрее и качественнее благодаря разнообразию мнений, навыков и опыта каждого участника. Именно поэтому роль лидера смещается от индивидуальной ответственности к созданию условий для успеха всей группы.

Командное лидерство

Командное лидерство — это способность лидера мотивировать, направлять и вдохновлять группу людей на достижение общих целей. Оно отличается от индивидуального лидерства тем, что фокусируется на коллективной работе и взаимодействии внутри команды. Командный лидер создает условия, в которых члены группы могут эффективно сотрудничать, раскрывать свой потенциал и вносить вклад в общий успех.

Командное лидерство ускоряет процессы: разделение задач между членами команды позволяет выполнять их быстрее и эффективнее. Каждый участник сосредоточен на своей области компетенции, что снижает вероятность ошибок и повышает качество результата.

Командное лидерство помогает быстрее внедрять инновации: команды, состоящие из людей с разными взглядами и опытом, генерируют больше идей и решений. Это особенно важно в эпоху цифровых технологий, когда требуется нестандартный подход к решению проблем.

Командное лидерство способствует повышению мотивации сотрудников: когда сотрудники чувствуют себя частью единой команды, они становятся более вовлеченными в процесс работы. Лидер, который поддерживает командную работу, помогает создать атмосферу доверия и взаимопомощи, что положительно сказывается на общей производительности.

Для успешного управления командами требуются новые подходы. Традиционные методы руководства, основанные на директивном стиле, постепенно уступают место более гибким и ориентированным на сотрудничество моделям. Такими инструментами являются коучинг, фасилитация и медиация. Они приобретают все большую популярность среди лидеров различных уровней. Эти инструменты позволяют быстро реагировать на постоянные изменения и создавать пространства, в котором сотрудники могут максимально проявить профессиональные компетенции и личностные качества.

Коучинг в работе лидера

Коучинг — это метод взаимодействия, направленный на раскрытие потенциала человека или группы людей. Коуч задает вопросы, помогая человеку самому прийти к правильному решению. Основная цель коучинга — помочь людям найти ответы внутри себя, развить уверенность в себе и повысить личную эффективность.

Коучинг помогает сотрудникам развивать самостоятельность и инициативность. Вместо того чтобы ждать инструкций сверху, члены команды учатся принимать решения самостоятельно, основываясь на своем опыте и знаниях, что значительно увеличивает скорость принятия решений и улучшает общую производительность команды.

Регулярные сессии коучинга способствуют укреплению доверия между лидером и членами команды. Сотрудники начинают чувствовать себя услышанными и ценными, что ведет к увеличению уровня вовлеченности и приверженности общим целям. Открытое общение и обмен идеями создают благоприятную среду для инноваций и креативных решений.

Коучинг помогает выявлять и устранять скрытые конфликты внутри команды. Благодаря вопросам, задаваемым коучем, участники могут глубже понять причины разногласий и найти пути их разрешения. Улучшенная коммуникация приводит к снижению напряженности и повышению сплоченности коллектива.

Коучинг направлен на развитие личных качеств и профессиональных компетенций каждого члена команды. Лидер, использующий этот метод, помогает сотрудникам ставить цели, разрабатывать планы действий и отслеживать прогресс. Это способствует профессиональному росту и повышению самооценки участников.

Одна из основных целей коучинга — достижение конкретных результатов. Коучи помогают команде фокусироваться на реализации поставленных задач, анализируя текущие успехи и корректируя стратегию при необходимости. Такой подход позволяет максимально эффективно использовать ресурсы и достигать высоких показателей.

История развития коучинга

Фундамент современного коучинга был заложен в Америке в 80-е года прошлого века. Возникновение коучинга связывают с именем Тимоти Гэллви — профессором Гарвардского университета. Одним из увлечений Тимоти Гэллви была игра в теннис. Профессор обратил внимание, что работа с тренером и прямые указания дают меньший результат, нежели внутренняя работа спортсмена с самим собой. Поэтому он сделал вывод, что задача тренера — это не становиться экспертом для ученика, а направлять его, позволить раскрыть собственный потенциал, убрать сопротивление. Пока человека одолевают страх и сомнения, колоссальных результатов не стоит ждать.

Гэллви отразил свои теории и практический опыт применения в книгах: «Внутренняя игра в теннис», «Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала» и другие.

Последователем Тимоти Гэллви, имя которого связывают с развитием коучинга, стал Джон Уитмор. Успешный британский гонщик погрузился в мир психологии и посвятил себя изучению коучинга в собственных спортивных школах.

В процессе проведения тренингов Джон разработал модель достижения целей GROW, которая востребована до сих пор. Идея модели крайне проста:

• определить цель;
• описать текущие условия, в которых цель должна быть достигнута;
• найти препятствия, которые мешают выполнению цели, и варианты их обхода;
• составить план действий.

Без наставника сложно придерживаться этой модели, поэтому Джон Уитмор видел роль коуча как вдохновителя, который советует и направляет. Но все решения принимает человек сам. Коуч помогает не отойти от модели: четко определить цель и описать текущее состояние реальности, увидеть те препятствия, которые можно не посчитать таковыми.

Третий человек, с которым связывают становление коучинга как инструмента работы, считается финансовый консультант Томас Леонард. В процессе работы он заметил, что наиболее состоятельные клиенты приходят к нему с вопросами, которые не связаны с финансами: решить проблемы в семье, поставить цели и определить пути своего развития, найти предназначение. Томас, имея опыт в консалтинге и психологии, решил помочь этим людям. В процессе взаимодействия с клиентами он искал новые методы работы. Например, он предложил новую формулу успеха: успех = 50% окружение + 40% мысли + 10% знания, навыки.

В 1994 году Томас Леонард основал Международную Федерацию Коучинга (ICF), которая до сих пор является эталоном поддержания высоких стандартов в этой области.

В России понятие коучинга возникло много позже, чем в США и Европе. Первая обучающая программа появилась в 1998 году, но говорить о коучинге стали только в 2002 году после первой международной конференции, состоявшейся в Москве и Санкт-Петербурге. На данный момент коучинг в России рассматривается в двух видах: как метод консультирования и как система менеджмента.

Популярность коучинга в управлении в XXI веке обусловлена множеством факторов, включая изменение роли руководителя, индивидуальный подход к сотрудникам, повышение эффективности командной работы, развитие лидерских качеств, гибкость и адаптивность, а также улучшение эмоционального интеллекта.

Коучи работают с мышлением клиента, помогая снять ограничения, которые мешают посмотреть на ситуацию комплексно: оценить текущую ситуацию, увидеть возможности, перспективы, риски, разработать собственные сценарии, просчитать варианты и спланировать действия. Когда человек сможет полностью проанализировать текущую ситуацию, то образуется ясность и открытость, которая позволит ему сделать верный выбор.

Самостоятельно прийти к осознанным мыслям непросто, потому как человек привык думать по одним и тем же шаблонам или траектории. Чтобы выйти из подобной зацикленности, необходимо посмотреть на ситуацию с разных сторон. Как раз коучи через специальные методики создают определенное информационное поле, благодаря которому у клиента возникает возможность оценить ситуацию с разных сторон.

Коучу требуется специализированное обучение, по результатам которого он осваивает нужные методики и формирует у клиентов качественно новые навыки, трансформирующие их личность. Коучи используют комплекс инструментов из различных практик: психологии, менторинга, тайм-менеджмента, бизнес-консалтинга и другие. Весь инструментарий предназначен для того, чтобы сделать процедуру самосовершенствования более эффективной. Коучинг позволяет создавать рабочие места, где люди чувствуют себя ценными и важными членами команды, что в конечном итоге приводит к росту производительности и достижению успеха компании.

Цели и основные принципы бизнес-коучинга

Основная цель бизнес-коучинга заключается в том, чтобы помочь клиенту достичь успеха в профессиональной деятельности, повысить эффективность работы команды и улучшить результаты бизнеса. Когда руководитель выступает в роли коуча для своих подчиненных, он играет важную роль наставника, который помогает сотрудникам развиваться профессионально и личностно, достигая при этом общих целей компании:

• Руководитель-коуч стремится выявлять и развивать скрытые таланты и способности каждого члена команды.
• Коучинговый подход способствует увеличению уровня мотивации и вовлеченности сотрудников, поскольку они чувствуют, что их мнение ценится, а их вклад важен для общего дела.
• Руководитель-коуч создает среду, где сотрудники постоянно учатся новому, развивают свои навыки и компетенции.
• Вместо того чтобы давать готовые ответы, руководитель-коуч помогает сотрудникам самостоятельно находить решения сложных задач, развивает их критическое мышление и способность принимать обоснованные решения.
• Работа в стиле коучинга укрепляет связи внутри команды, улучшает взаимодействие и взаимопонимание между ее членами, что ведет к более эффективной совместной работе.
• Руководитель-коуч готовит будущих лидеров, передавая им необходимые навыки и знания, а также создавая условия для их роста и развития.
• Эффективное использование коучингового подхода помогает команде быстрее и качественнее достигать поставленных целей, улучшая общие показатели работы компании.

Основные принципы работы лидера как коуча

1. Активное слушание: лидер-коуч уделяет внимание тому, что говорит сотрудник, стараясь понять его точку зрения и чувства. Это помогает установить доверительные отношения и глубже понять проблему.
2. Открытые вопросы: вместо прямых указаний лидер задает открытые вопросы, стимулирующие сотрудника думать и искать собственные решения. Например: «Как вы думаете, какой будет лучший способ решить эту задачу?» или «Какие варианты вы видите?».
3. Обратная связь: регулярная конструктивная обратная связь помогает сотруднику понять, какие области требуют улучшения и что уже сделано хорошо. Обратная связь должна быть конкретной, полезной и своевременной.
4. Вера в возможности сотрудников: лидер-коуч верит в потенциал своих подчиненных и убежден, что каждый способен расти и развиваться. Это вселяет уверенность в сотрудников и стимулирует их стремиться к лучшему.
5. Непрерывное обучение: лидер-коуч организует и поощряет обучение сотрудников, предоставляя им доступ к тренингам, семинарам и другим образовательным ресурсам. Сам он тоже продолжает учиться, чтобы оставаться эффективным наставником.
6. Эмоциональный интеллект: умение распознавать и учитывать эмоции сотрудников является важным элементом коучинговой работы. Лидер-коуч старается поддерживать баланс между задачами и эмоциональным состоянием команды.
7. Равноправие и партнерство: взаимодействие строится на принципах равноправия и партнерства, где каждый член команды имеет право высказывать свое мнение и вносить предложения. Лидер-коуч уважает мнения и идеи своих сотрудников.
8. Ответственность и самостоятельность: сотрудникам предоставляется возможность брать на себя ответственность за свои действия и решения. Лидер-коуч поддерживает их в этом, но не вмешивается без необходимости.
9. Фокус на долгосрочные результаты: хотя краткосрочные задачи важны, основной упор делается на долгосрочное развитие сотрудников и компании. Это означает, что иногда необходимо инвестировать время и ресурсы в обучение и развитие, чтобы получить лучшие результаты в будущем.
10. Этическая основа: все взаимодействия должны основываться на этических нормах и принципах, включая уважение, честность и справедливость.

Пять шагов развития лидера в стиле бизнес-коучинга

Чтобы развить умение управлять командой в стиле бизнес-коучинга, нужно следовать пяти ключевым шагам, которые помогут не только освоить этот подход, но и интегрировать его в повседневную практику.

Шаг 1. Осознанность и самопознание

Первый шаг начинается с понимания собственных сильных сторон, слабостей и предпочтений в управлении. Важно осознать, почему именно переход к стилю бизнес-коучинга будет эффективным для команды и организации.

Шаг 2. Изучение основ коучинга

Лидер должен изучить основы коучинга, такие как активное слушание, задавание открытых вопросов, предоставление обратной связи и поддержка самостоятельности сотрудников. Важно осознать, что коучинг — это не просто метод управления, а философия, которая требует изменения менталитета и подходов к взаимодействию с людьми.

Шаг 3. Практика и экспериментирование

После осознания важности коучинга следующим шагом становится развитие необходимых навыков:

• активное слушание: научиться слушать не только слова, но и интонации, паузы, невербальные сигналы;
• овладение искусством формулирования вопросов, которые стимулируют размышления и поиск решений;
• предоставление конструктивной обратной связи: научиться давать точную, полезную и мотивирующую обратную связь;
• эмпатия и эмоциональный интеллект: развивать способность понимать и учитывать эмоции сотрудников.

Можно пройти тренинги, участвовать в мастер-классах и практиковать эти навыки в повседневной работе.

Внедрение коучинговых методов в повседневное управление предполагает постепенную замену директивных подходов на поддерживающие и развивающие.

Шаг 4. Получение обратной связи и рефлексия

Обратная связь от сотрудников и корректировка своих действий в зависимости от результатов поможет избежать ошибок при внедрении коучинг-подхода.

Информация о том, как сотрудники воспринимают изменения в стиле управления, поможет в анализе успехов и неудач, разработке дальнейшей стратегии. Рефлексия — важный элемент развития: сотрудники осознают, что они участвуют в процессе преобразования, благодаря чему повышается их заинтересованность и мотивация.

Шаг 5. Непрерывное обучение и совершенствование

Постоянное самосовершенствование и стремление к развитию являются ключевыми элементами успешного внедрения коучингового стиля управления. Также важно делиться своим опытом: обсуждение и обмен идеями с коллегами и экспертами помогут увидеть новые перспективы и подходы.

Применение коучинга в работе лидера

Традиционно процедура коучинга осуществляется в виде сеансов (сессий), которые представляют собой личные встречи, длящиеся от 15 минут до часа.

Когда руководитель выступает в роли коуча для своих сотрудников, структура коучингового диалога несколько отличается от классической модели коучинга. Однако она все равно остается последовательной и состоит из трех частей: начало, основная часть и завершение.

Начало коучингового диалога

1. Приветствие и настройка на разговор: руководитель приветствует сотрудника и создает комфортную обстановку для беседы. Важно показать искренний интерес к мнению и опыту собеседника.
2. Определение цели встречи: руководитель совместно с сотрудником формулирует конкретную цель встречи. Это может быть обсуждение определенной задачи, проблемы или плана развития.
3. Установление рамок и ожиданий: руководитель объясняет формат встречи, ожидаемые результаты и временны́е рамки. Это помогает сотруднику подготовиться и настроиться на продуктивный диалог.

Основная часть коучингового диалога

1. Исследование ситуации: руководитель задает открытые вопросы, чтобы глубже понять проблему или задачу, стоящую перед сотрудником. Важно избегать советов и директивных указаний, давая возможность сотруднику самому исследовать ситуацию.
2. Анализ и прояснение: руководитель помогает сотруднику проанализировать информацию, разделить факты и предположения, выявить ключевые моменты и приоритеты. Это позволяет сотруднику яснее видеть картину и возможные пути решения.
3. Генерация идей и вариантов: руководитель стимулирует сотрудника к генерации различных идей и возможных решений. Это может включать мозговой штурм, рассмотрение разных сценариев и оценку их последствий.
4. Выбор наилучшего варианта: руководитель помогает сотруднику выбрать наиболее подходящий вариант решения, учитывая его личные предпочтения, возможности и контекст.

Завершение коучингового диалога

1. Подведение итогов: руководитель вместе с сотрудником резюмирует основные моменты встречи, выделяя ключевые решения и планы действий.
2. Планирование дальнейших шагов: руководитель помогает сотруднику составить конкретный план действий, включающий сроки выполнения и критерии оценки успешности.
3. Оценка прогресса и поддержки: руководитель уточняет, нужна ли сотруднику дополнительная поддержка или ресурсы для выполнения поставленных задач. Это может включать обучение, консультации или делегирование полномочий.
4. Заключение и прощание: руководитель завершает встречу, поблагодарив сотрудника за участие и выразив уверенность в его успехе. Возможно, руководитель договаривается с сотрудником о следующей встрече для отслеживания прогресса.

В зависимости от целей коучингового диалога можно выделить несколько форматов и сценариев проведения подобных встреч.

Формат «Один на один» подходит для глубокого анализа и проработки задач. Обычно такая сессия длится около часа. В основной части будет проходить исследование ситуации, анализ и прояснение, генерация идей и выбор наилучшего варианта. Руководитель задает открытые вопросы, чтобы понять суть проблемы и помогает расставить приоритеты. При выборе лучшего решения обсуждаются плюсы и минусы разных вариантов.

Формат «Телефонная/онлайн-беседа» удобен для коротких встреч или когда личное присутствие невозможно. Длительность такой сессии может составлять 30–45 минут. Руководитель фокусируется на ключевой проблеме: задает прямые содержательные вопросы. Обсуждение возможных решений происходит быстро, план действий сотрудника конкретизируется и проговариваются шаги, которые должен предпринять сотрудник после встречи. На этапе завершения диалога руководитель убеждается, что сотрудник понял свои задачи и уверен в их выполнении.

Формат «На обеде» хорош для неформальных бесед и обмена идеями. Обычно занимает около 45 минут. Такой диалог предполагает легкое вступление и непринужденную беседу о последних события, но при этом ставится цель и согласуются временны́е рамки. В основной части руководитель дает возможность выразить свои мысли и поделиться проблемами. В ходе мозгового штурма предлагаются идеи и варианты решения, далее вместе с сотрудником определяются ключевые моменты и важнейшие шаги. В качестве итогов встречи необходимо зафиксировать основные решения и обсудить, что сотрудник планирует делать дальше.

Формат «5-минутная коучинг-сессия» полезен для быстрого фокуса на одной конкретной задаче или вопросе. Такой формат особенно эффективен для оперативного решения срочных вопросов. В начале встречи четко ставится цель и определяется временной промежуток в 5 минут. Во время основной части руководитель задает прямой вопрос: «Что конкретно тебе нужно решить?» и предлагает решение: «Попробуй сделать это…» или «Может быть, стоит попробовать другой подход?» Проверяется готовность сотрудника решать вопрос. В завершении встречи руководитель подтверждает действия: «Отлично! Ты знаешь, что делать. Давай свяжемся позже, чтобы проверить прогресс».

«Сильные вопросы» в коучинге

«Сильные вопросы» являются основным инструментом работы коуча. Эти вопросы побуждают собеседника рассмотреть происходящую ситуацию, осознать проблему и самому предложить ее решение. Термин «сильные вопросы» был введен профессором Дэвидом Клаттербаком, одним из пионеров коучинга и менторинга. Его книга «Сильные вопросы для коучей и менторов» до сих пор является одним из основных руководств для коучей по всему миру.

Знание принципов «сильных вопросов» позволяет лидеру выстроить эффективные и гармоничные отношения с коллективом.

«Сильные вопросы» используют в ситуациях, когда необходимо получить от сотрудника предложения по решению какой-либо проблемы или на стадии разработки проекта. В последнем случае получается небольшая стратегическая сессия, и она может быть проведена даже с одним представителем компании, который как раз будет заниматься в дальнейшем этим проектом.

Основная задача вопросов — заставить задуматься. Часто люди мыслят шаблонно, и это не позволяет им иначе посмотреть на ситуацию. «Сильные вопросы» помогают сотруднику задуматься уже во время коучингового диалога, поэтому на сессиях всегда следует организовывать паузы.

Второй момент, который очень ценен, — это отзеркаливание. Коуч анализирует и слушает, что было сказано, а далее суммирует и отзеркаливает слова, фиксируя эмоции и чувства, которые были им замечены.

Для построения «сильных вопросов» Д. Клаттербак рекомендует использовать формулу вопросов PRAIRIE:

• P = personal / личный вопрос: создан специально для этого человека, момента, проблемы;
• R = resonant / резонирующий вопрос: содержит сильный эмоциональный аккорд;
• A/I = acute and incive / острый и проницательный вопрос: относится напрямую к сути проблемы;
• R = reverberat / «долгоиграющий» вопрос: способен заставить человека задуматься о вопросе многократно;
• I = innocent / невинный вопрос: не содержит ничего от ожиданий коуча или наставника;
• E = explicit / четкий вопрос: выражен несколькими простыми словами.

Методика формулирования коучинговых вопросов

Вопросы, которые задает лидер-коуч, помогают сотруднику сосредоточиться на своих целях, проанализировать текущие возможности и ограничения, а также найти пути для достижения успеха.

• Целевые вопросы направлены на уточнение и конкретизацию цели.
• Анализ текущих возможностей помогает оценить текущие ресурсы и возможности.
• Вопросы планирования действий стимулируют к разработке конкретного плана действий.
• Оценка прогресса позволяет регулярно оценивать свой прогресс и вносить необходимые коррективы.
• Поддерживающие вопросы направлены на сохранение мотивации и уверенности.
• Рефлексивные вопросы побуждают задуматься о своих мыслях, чувствах и поведении.
• Вопросы о планах помогают представить будущее и настроиться на успех.

Принципы формирования вопросов:

• Вопросы должны быть открытыми: начинаться со слов «что», «как», «почему» и требовать развернутого ответа, позволяя глубже осмыслить свою ситуацию.
• Отсутствие критики: как только человек слышит критику в свой адрес, он начинает обороняться или закрываться.
• Отсутствие оценки: вопросы должны быть нейтральными и не содержать оценочных суждений.
• Активное слушание: коуч должен внимательно слушать ответы, чтобы задавать последующие вопросы, исходя из полученной информации.
• Фокусировка на решении: вопросы должны направлять клиента к поиску решений, а не погружать его в размышления о проблемах.

Перед тем как задать вопрос, необходимо спросить себя:

1. Зачем я хочу задать этот вопрос? В чем моя мотивация? Вопрос задается, чтобы помочь собеседнику в осмыслении ситуации или, допустим, я хочу удовлетворить свое любопытство?
2. Человек готов принять мой вызов? Я уже имею в наличии достаточно фактов?
3. Когда будет нужный момент, чтобы задать вопрос? Закончил ли собеседник свою мысль?

Примеры вопросов для коучинговых диалогов

Общие вопросы для исследования ситуации:

• Что именно тебя беспокоит в данной ситуации?
• Как ты видишь эту проблему/задачу?
• Какие последствия ты прогнозируешь, если ничего не изменится?
• Что могло бы помочь тебе справиться с этой ситуацией?

Вопросы для выявления приоритетов и целей:

• Что для тебя самое важное в этой ситуации?
• Каковы твои главные цели на ближайшее будущее?
• Какого результата ты хочешь достичь?
• Что будет свидетельствовать о том, что ты достиг своей цели?

Вопросы для анализа и прояснения:

• Почему эта проблема кажется тебе важной?
• Какие факторы влияют на твое восприятие этой ситуации?
• Есть ли у тебя другие варианты действий?
• Как ты думаешь, что может помешать тебе достичь желаемого результата?

Вопросы для генерирования идей и решений:

• Какие варианты решения ты можешь предложить?
• Что было бы идеальным решением для тебя?
• Кто или что мог бы помочь тебе в достижении твоей цели?
• Какие ресурсы у тебя уже есть, которые могли бы пригодиться?

Вопросы для выбора наилучшего варианта:

• Какой из предложенных вариантов тебе кажется самым перспективным?
• Почему ты выбрал именно этот вариант?
• Какие риски связаны с этим вариантом?
• Как ты планируешь минимизировать эти риски?

Вопросы для планирования дальнейших шагов:

• Какие конкретные шаги ты предпримешь для достижения своей цели?
• Когда ты планируешь начать выполнение этих шагов?
• Кто еще может быть задействован в этом процессе?
• Как часто ты будешь проверять свой прогресс?

Вопросы для проверки готовности и уверенности:

• Готов ли ты приступить к выполнению своего плана?
• Что может помешать тебе выполнить задуманное?
• Как ты будешь оценивать свой успех?
• Насколько ты уверен в своем плане?

Вопросы для завершения сессии:

• Что было самым полезным для тебя в нашей беседе?
• Есть ли что-то, что осталось неясным или требующим дополнительного обсуждения?
• Как ты чувствуешь себя после нашего разговора?
• Чем я могу помочь тебе в дальнейшем?

Наиболее популярные методики коучинга

В основе коучинга, проводимого лидером, лежит задача помочь сотруднику меняться в лучшую сторону, развиваться, достигать поставленных целей и корректировать процессы выполнения повседневных задач. Коучинг представляет собой технику тренинга, форму трансформации с опорой на создание результатов в работе из настоящего момента в будущее. По сути, методами коучинга можно назвать приемы, которые используются для решения поставленных задач, то есть способы эффективного взаимодействия руководителя и сотрудника. Лидер-коуч применяет в своих сессиях индивидуальные подходы, которые позволяют быстро достичь максимальных результатов.

GROW-модель является одной из самых известных методик и получила название по первым буквам ключевых этапов процесса:

Goal (Цель) — определение конкретной цели, которую клиент хочет достичь.

Reality (Реальность) — анализ текущей ситуации и препятствий, стоящих перед клиентом.

Options (Варианты) — исследование возможных путей решения проблемы или достижения цели.

Will / Way Forward (Воля / Путь вперед) — выбор наилучшего варианта действий и разработка плана реализации.

Методика «Вопрос-ответ» является базовой в коучинге. Каждый специалист должен уметь грамотно формулировать вопросы. Инструментами, составляющими основу коучинга в данной технике, являются вопросы и подразделяются они на следующие виды:

Закрытые: ответом на них может быть «да» или «нет». На практике они применяются редко, в большинстве случаев на стадии знакомства.

Открытые: варианты ответа на них распространенные, и их много.

Альтернативные: для них характерна возможность выбора из небольшого количества вариантов.

Парафразы: повторное задавание вопроса или умышленное искажение фраз, чтобы удостовериться в понимании клиента.

Повторы: дословное повторение фраз клиента с сохранением скорости, интонации и эмоциональной окраски, чтобы дать возможность клиенту услышать фразу словно со стороны и обдумать ее более тщательно.

Модель ТОТЕ (Test–Operate–Test–Exit) основана на цикле тестирования и корректировки действий до тех пор, пока не будет достигнут нужный результат. Она включает следующие этапы:

• Тестирование (Test) — проверка текущего состояния и условий.
• Операция (Operate) — выполнение определенного действия.
• Тестирование (Test) — оценка результатов выполненного действия.
• Выход (Exit) — завершение цикла при достижении желаемого результата.

Этот подход особенно полезен в ситуациях, когда требуется быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Методика «Колесо жизненного баланса» является инструментом визуализации, который позволяет оценить степень удовлетворенности различных аспектов жизни клиента. Клиент оценивает каждый сектор колеса (например, здоровье, карьера, отношения, финансы) по шкале от 0 до 10, после чего определяются области, требующие улучшения. Это помогает установить приоритеты и разработать план действий. Коуч спрашивает, насколько комфортно на таком колесе передвигаться по своему жизненному пути. Видя перед собой наглядное изображение всех сфер, человек понимает, какие из них необходимо дополнить, чтобы сделать колесо более ровным.

Далее коуч просит клиента выделить три сектора, которые имеют для него наибольшее значение, а уже из них — самый значимый. Помогает определиться с выбором вопрос: «Улучшив какую сферу, вы запустите положительную динамику в других?» Так человек определяет степень приоритета каждого вопроса и начинает работу с наиболее важных. На коуча здесь ложится задача оказать помощь в правильной формулировке цели, составлении плана действий и поддержать на каждом шаге.

Методика SMART используется для постановки конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и ограниченных по времени целей. Аббревиатура расшифровывается следующим образом:

• Specific (Конкретная) — цель должна быть четко определена.
• Measurable (Измеримая) — необходимо иметь возможность отслеживать прогресс.
• Achievable (Достижимая) — цель должна быть реальной и выполнимой.
• Relevant (Актуальная) — цель должна соответствовать общим целям и ценностям клиента.
• Time-bound (Ограниченная по времени) — важно установить конкретные сроки выполнения задачи.

Техника «Рефрейминг» заключается в изменении восприятия ситуации путем изменения контекста или интерпретации событий: вместо того чтобы рассматривать проблему как препятствие, ее можно представить как возможность для роста и обучения. Рефрейминг помогает клиентам увидеть ситуацию под другим углом и найти новые пути решения.

Метод «Шесть шляп мышления» был предложен Эдвардом де Боно, известным британским психологом и специалистом по креативному мышлению. Этот подход помогает структурировать мышление и улучшает эффективность принятия решений, особенно в групповых обсуждениях. Основная идея метода заключается в том, чтобы разделить процесс размышления на шесть различных типов мышления, каждый из которых ассоциируется с определенной «шляпой». Надевая каждую шляпу, человек фокусируется на определенном аспекте проблемы или задачи.

Белая шляпа — объективная информация. Цель — сосредоточиться исключительно на фактах, данных и информации, которая известна или может быть проверена.

Красная шляпа — эмоции и интуиция. В красной шляпе человек обращается к своим чувствам, эмоциям и интуитивным ощущениям относительно обсуждаемого вопроса. Здесь важно выразить свои субъективные впечатления без обоснования их логикой.

Черная шляпа — критическое мышление. Черная шляпа символизирует осторожность и скептицизм. Человек рассматривает возможные риски, недостатки и негативные последствия того или иного решения.

Желтая шляпа — позитивный взгляд. Желтая шляпа предполагает оптимистичный настрой и акцентирование внимания на преимуществах, выгодах и положительных сторонах рассматриваемого вопроса.

Зеленая шляпа — творчество и новые идеи. Зеленая шляпа стимулирует творческое мышление, генерацию новых идей и альтернативных подходов. Здесь поощряется фантазия, нестандартные решения и даже абсурдные предложения, которые впоследствии могут привести к полезным открытиям.

Синяя шляпа — управление процессом. Синяя шляпа отвечает за координацию и контроль всего процесса мышления. Она используется для планирования шагов, оценки прогресса и определения следующего этапа работы. Человек в синей шляпе выступает в роли модератора дискуссии, следит за тем, чтобы все участники использовали остальные пять шляп последовательно.

Метод Уолта Диснея состоит во взгляде на происходящее с трех различных сторон: мечтателя, реалиста и критика. Это позволяет более детально разобрать проблему и выявить все достоинства и недостатки. Специалисты полагают, что в результате работы по данной методике достигается объективная оценка и развитие творческих навыков клиента.

Метод часто используется в виде ролевых игр, причем максимальная его эффективность достигается в случае, когда каждый из участников игры вживается в роль, перенимая на себя все чувства и эмоции своего героя.

Мечтатель. У него всегда масса свежих идей и полное отсутствие рамок. Его фантазия рисует самые смелые образы, он горит своим проектом.

Реалист. Всегда задается вопросом, как воплотить желаемое в жизнь. Он умеет находить рациональный способ решения задачи и охлаждать пыл Мечтателя, возвращать его с небес на землю.

Критик. Находит в идее все недостатки, прорабатывает вероятные исходы событий и негативные последствия.

Метод «Борьба с гремлинами»: работа со страхами, которые становятся препятствиями на пути к достижению цели и проступают наружу во время сессии. Значительная часть времени отводится на знакомство с ними и понимание клиентом, какую выгоду для него сейчас создает наличие этих страхов. Большинство коучей твердо уверены, что полностью избавиться от них нельзя, однако вполне реально научиться с ними жить и даже держать их под контролем.

«Гремлины» в коучинге бывают четырех видов:

• страх успеха;
• страх потерпеть неудачу;
• страх не оправдать ожиданий окружающих;
• страх конфликта.

Методика Шкалирование позволяет оценить динамику трансформаций. При помощи такого инструмента ситуация оценивается с точки зрения желаемого результата и формируются действия, необходимые для достижения цели. Использование методики помогает оценить, что лежит между ситуацией сейчас и желаемым результатом и что нужно добавить в жизнь и действия для получения желаемых результатов. Человек дает оценку нынешней ситуации по десятибалльной шкале от 1 до 10, которая покажет, какой он видит ее в текущий момент. Задача: дать описание состояний, которые являются наихудшим вариантом (1) и наилучшим (10). В некоторых случаях требуется охарактеризовать серединное состояние (5).

Техника «Линия времени» относится к методам коучинга и зарекомендовала себя как максимально эффективная в планировании грандиозного проекта. Такие всегда пугают своими объемами работы, огромной ответственностью. Чтобы не так страшно было от масштабов, следует поделить одну большую задачу на несколько маленьких.

В основе техники лежит построение линии времени и отметки на ней основных этапов. Человек указывает, когда должен начаться и закончиться проект, а также отмечает даты достижения промежуточных этапов. Небольшие задачи кажутся более простыми для выполнения, а значит, и страхов перед ними нет. Каждый этап сотрудник определяет сам, основываясь на своих возможностях и пожеланиях.

Техника «Квадрат Декарта» позволяет оказать помощь в выборе одного из всего двух имеющихся вариантов. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на вопросе: «Что случится, если я сделаю это?» Затем надо записать все пришедшие на ум ответы. Важно занести в блокнот все варианты развития событий, которые рисует воображение, в том числе ощущения на уровне интуиции. Следующий этап строится на обратном вопросе: «А что случится, если я не сделаю это?» И точно так же коуч прорабатывает с клиентом еще пару вопросов: «Чего не случится, если я сделаю это?» и «Чего не случится, если я не сделаю это?»

Методику «Пирамида Дилтса» создал разработчик техники нейролингвистического программирования Роберт Дилтс. Специалисты считают, что пирамида Дилтса помогает найти решение абсолютно любой проблемы.

Уровни пирамиды Дилтса:

1. Окружение (Environment) — самый нижний уровень пирамиды, который описывает внешнюю среду, в которой мы находимся. Сюда входят физические условия, люди вокруг нас, ресурсы и обстоятельства. Окружение влияет на наши действия, но не определяет их.
2. Поведение (Behavior) — второй уровень пирамиды, связанный с конкретными действиями, которые мы совершаем. Эти действия могут быть осознанными или автоматическими, но они являются результатом взаимодействия с окружающей средой.
3. Способности (Capabilities) — третий уровень, который относится к навыкам и умениям, необходимым для выполнения определенных действий. Способности включают знания, умения и стратегии, которые позволяют нам достигать целей.
4. Ценности и убеждения (Beliefs & Values) — четвертый уровень, связанный с нашими внутренними установками и представлениями о мире. Ценности определяют, что для нас важно, а убеждения формируют наше восприятие реальности и влияют на то, какие действия мы считаем возможными.
5. Идентичность (Identity) —пятый уровень, отражающий наше представление о самих себе. Идентичность формирует нашу самооценку и понимание своей роли в жизни. На этом уровне мы задаем себе вопросы о том, кто мы такие и кем хотим стать.
6. Миссия (Mission) — шестой и наивысший уровень пирамиды, который касается наших высших целей и предназначения. Миссия связывает нас с чем-то большим, чем наша личная жизнь, и дает смысл нашим действиям.

Модель SCORE пользуется популярностью среди коучей благодаря тому, что дает возможность быстро выделить из ситуации наиболее важные моменты и найти способ достичь цели. Клиент размышляет не о проблеме как таковой, а о ее решении. Чтобы вникнуть в особенности метода обучения коучинга, требуется разобрать на составляющие аббревиатуру в названии:

• Symptom (симптом) — каким образом происходят проявления проблемы.
• Cause (причина) — что является фактором, приведшим к появлению симптомов.
• Outcome (результат) — каким образом должна измениться ситуация.
• Resource (ресурс) — что можно использовать для достижения результата.
• Effect (эффект) — какой эффект должен появиться после того, как цель будет достигнута.

Постепенно передвигаясь по всем этапам модели, коуч и клиент вместе собирают воедино данные о проблеме, изучают ее под разными углами. Результатом такой работы становится выявление максимально эффективного способа достижения желаемого.